VF Corporation steht exemplarisch für die Krise großer Marken im digitalen Kapitalismus. Während agile Konkurrenten wachsen, ringen The North Face, Vans und Timberland um Relevanz, Identität und Nähe zur Generation Z. Ein Lehrstück über Transformation unter Druck.
Oder: Was passiert, wenn selbst die robustesten Trekkingstiefel auf glattem Eis ausrutschen
Es gibt Momente in der Wirtschaftsgeschichte, da offenbart sich die ganze Ironie des Kapitalismus in einer einzigen Unternehmensstrategie. VF Corporation – jener Konzern, der mit The North Face, Vans und Timberland gleich drei Ikonen der Freizeitkultur unter seinem Dach vereint, liefert uns gerade ein solches Schauspiel. Während draußen die Welt brennt, die Gletscher schmelzen und die Jugend zwischen Klimaangst und Konsumrausch oszilliert, versuchen ausgerechnet jene Marken, die einst für Authentizität und Rebellion standen, ihre "digitale Transformation" zu vollziehen. Man möchte fast von einer konzerninternen Selbstfindungskrise sprechen, wäre da nicht die bittere Erkenntnis, dass es hier längst nicht mehr um Identität, sondern schlicht ums Überleben geht.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: VF Corporation verzeichnete im letzten Quartal einen Umsatzrückgang von 11 Prozent. Nicht etwa, weil niemand mehr wandern will oder Skateboarding aus der Mode gekommen wäre. Nein, die Krise ist subtiler, perfider: Die Marken haben den Kontakt zu ihrer Zielgruppe verloren, sind in der digitalen Kakophonie verstummt, während agilere Konkurrenten, von Hoka bis Salomon, mit chirurgischer Präzision die Bedürfnisse der Generation Z ansprechen. Was also tun, wenn die eigene Markenidentität plötzlich so antiquiert wirkt wie ein Faxgerät in einem TikTok-Studio?
Bracken Darrell, seit Juli 2024 CEO von VF Corporation, gibt sich kämpferisch. Seine Strategie liest sich wie ein Greatest-Hits-Album des modernen Managementsprech: "Zurück zu den Wurzeln", "Fokus auf Kernkompetenzen", "digitale Innovation", "direkte Kundenbeziehungen". Man kennt diese Phrasen, sie tauchen in nahezu jeder Unternehmenskrise auf wie Rettungsbojen in stürmischer See. Doch hinter der Rhetorik verbirgt sich ein fundamentaler Paradigmenwechsel: VF Corporation zerlegt sich selbst, verkauft Marken wie Supreme (für läppische 1,5 Milliarden Dollar, nachdem man sie für 2,1 Milliarden erworben hatte), um sich auf das zu konzentrieren, was man für die Zukunft hält.
The North Face etwa soll wieder werden, was es einmal war: eine Premium-Outdoor-Marke für ernstzunehmende Abenteurer, nicht ein weiteres Streetwear-Label für urbane Hipster. Vans hingegen – einst die Schuhwahl jeder selbstrespektierenden Skater-Subkultur – muss erkennen, dass Nostalgie allein kein Geschäftsmodell ist. Die Lösung? Ein neues Flagship-Konzept in New York, bei dem der Kunde nicht nur Schuhe kauft, sondern eine "Experience" erlebt. Weil offenbar niemand mehr einfach nur noch Produkte will – wir wollen Geschichten, Emotionen, Instagram-Momente.
Besonders aufschlussreich ist VFs Fokus auf den direkten Vertrieb, auf den sogenannten DTC-Kanal (Direct-to-Consumer). Hier zeigt sich exemplarisch, wohin die Reise der Modeindustrie geht: weg von den großen Einzelhandelsketten, hin zu eigenen Onlineshops, Apps und personalisierten Shopping-Erlebnissen. Der Anteil des digitalen Geschäfts soll massiv ausgebaut werden – eine Notwendigkeit in Zeiten, in denen Amazon und Zalando die Spielregeln diktieren. Doch die Krux dabei: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Es reicht nicht, einen besseren Webshop zu haben oder mehr in Performance-Marketing zu investieren. Die Frage ist vielmehr: Was erzählt eine Marke noch, wenn sie nicht mehr durch den Kontext eines coolen Stores oder die Empfehlung eines sympathischen Verkäufers vermittelt wird?
Vans versucht es mit Storytelling: Man positioniert sich als "kreative Plattform", kuratiert Events, kooperiert mit Künstlern. The North Face setzt auf Nachhaltigkeit und Expeditionsromantik, sponsert Athleten und inszeniert sich als Marke für die wahren Abenteurer. Timberland – jene Marke, die in den 90ern zum Symbol einer ganzen Hip-Hop-Generation wurde – sucht noch nach ihrer Rolle in der neuen Ära. Man experimentiert mit recycelten Materialien, bewirbt die eigene Langlebigkeit, versucht sich als "bewusste" Marke zu positionieren. Doch während diese Bemühungen ehrenwert klingen, bleibt die Frage: Reicht das, um gegen eine Generation von Marken zu bestehen, die von Anfang an digital gedacht wurden?
Und hier liegt vielleicht die zentrale Ironie des ganzen Unterfangens: VF Corporation versucht verzweifelt, "authentisch" zu sein – ein Begriff, der in der Marketingsprache mittlerweile so ausgehöhlt ist wie ein alter Baumstamm. The North Face will wieder "echt" sein, Vans will die "rebellische Skateboard-Kultur" verkörpern, Timberland die "urbane Arbeiterklasse" ansprechen. Doch all das geschieht in einem Kontext, in dem jede Markenidentität durch Algorithmen, A/B-Tests und Influencer-Kooperationen vermittelt wird. Kann man "authentisch" sein, wenn jede Botschaft durch den Filter von Meta-Ads und TikTok-Trends läuft?
Die Antwort ist kompliziert. Einerseits zeigt gerade die Generation Z ein feines Gespür für Inszenierung und erkennt schnell, wenn eine Marke nur oberflächlich "Purpose" simuliert. Andererseits ist diese Generation auch pragmatisch genug, um zu verstehen, dass Kapitalismus nun mal Kapitalismus ist – solange die Produkte gut sind, die Preise fair und die Kommunikation nicht allzu verlogen, ist man bereit mitzuspielen. VF Corporation steht damit vor einer Gratwanderung: Wie viel Kommerzialisierung verträgt eine Marke, die von ihrer Anti-Establishment-Aura lebt?
Was VF Corporation gerade durchmacht, ist mehr als eine Unternehmenskrise – es ist ein Symptom für die tektonischen Verschiebungen im globalen Konsumkapitalismus. Die alten Gewissheiten – starke Marken, etablierte Distributionskanäle, vorhersehbare Trends – gelten nicht mehr. Stattdessen erleben wir eine Fragmentierung der Märkte, eine Beschleunigung der Modezyklen und einen radikalen Wandel im Kaufverhalten. Wer heute erfolgreich sein will, muss schneller sein, direkter, relevanter. Und vor allem: Man muss verstehen, dass Konsumenten keine passiven Zielgruppen mehr sind, sondern aktive Teilnehmer in einem kulturellen Dialog.
Ob VF Corporation diesen Wandel meistern wird? Die Prognose ist offen. Die Strategie klingt vernünftig, die Ambitionen sind klar. Doch zwischen Powerpoint-Präsentationen und der Realität des Marktes liegt oft ein tiefer Graben. The North Face, Vans und Timberland haben den Vorteil, dass sie über Jahrzehnte hinweg Markenwert aufgebaut haben – ein Asset, das sich nicht einfach durch günstigere Konkurrenz wegdisruptieren lässt. Doch dieser Wert ist fragil. Er muss ständig neu verhandelt, aktualisiert, mit Leben gefüllt werden. Und genau das ist die eigentliche Herausforderung: Wie erzählt man alte Geschichten neu, ohne ihre Essenz zu verlieren?
Die Antwort darauf wird nicht nur bestimmen, ob VF Corporation die nächsten Jahre überlebt. Sie wird zeigen, ob es im digitalen Kapitalismus überhaupt noch möglich ist, dass große Markenkonzerne jene Agilität und Authentizität bewahren, die einst ihre kleinen, unabhängigen Vorläufer auszeichneten. Die Transformation, die VF Corporation gerade durchläuft, ist also weit mehr als eine Fußnote in den Wirtschaftsnachrichten. Sie ist ein Lehrstück darüber, wie schwer es ist, in einer Welt der permanenten Disruption nicht selbst disruptiert zu werden.
Bist du bereit für diese Zukunft? Falls nicht – die Lektion ist klar: Wer stehen bleibt, wird überrollt. Auch in robusten Trekkingstiefeln.
Julia Waldow